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组织发展 华为阿里京东腾讯的企业文化变迁

发布日期:2021-06-16 14:43   来源:未知   阅读:

  ,告诉员工,应该怎么样,不应该怎么样。员工为了经济上的收益和心理上的效用,按照企业文化导向进行“角色扮演”的过程,就是体现文化落地和生效的过程。

  文化也不是一成不变的,企业的发展阶段不同,文化的特点也不一样,今天我们来看看华为、阿里、京东、腾讯四家企业的文化变迁。

  华为的文化经历了三次大的变革,《华为基本法》、《天道酬勤》和《人力资源管理纲要2.0》。

  《华为基本法》核心价值观涉及追求、员工、技术、精神、利益、文化、社会责任等,明确了华为的追求,“永不进入信息服务业”,也提出了“人力资本增值的速度要高于财务资本增值的速度”等观点。

  1996年,通讯市场急剧扩张,市场需求持续处于饥渴状态,为华为带来了前所未有的发展机遇,市场带动华为迅速进入高度成长期,营销网络的建设与人员管理问题变得十分突出,组织的系统性问题也浮出水面,内部甚至出现了“鸟同猪讲”和“鸡同鸭脚”的怪相。

  老板带着对未来的憧憬,给管理团队描述了伟大的理想和抱负,结果管理团队听蒙了,老板到底在讲啥?为什么听不懂?是不是要装的听得懂得样子?可是装懂了,下一步还是不知道怎么干啊?

  老板看着管理团队一脸懵圈,气的直跳脚,你们这群猪,怎么听不明白我说什么呢?

  长此以往,管理团队吐槽老板又在说鸟语了,老板也苦恼战略方向没人理解,无法落地,形成老板在天上飞,管理者在地上爬的“鸟同猪讲”现象。

  组织规模不断扩大,研产销逐渐分离,业务部门和职能部门也各自其职,各部门的专业语境之内,越来越自说自话,市场以市场语言体系给研发提出需求,研发表示听不懂,研发以技术语言体系给市场提出建议,市场也有点懵圈,最后不同专业条线,互相吐槽,真是“鸡同鸭讲”。

  经过一年多的写作,《华为基本法》完成初稿。1996年12月26日,基本法第四讨论稿刊登在了当日出版的第45期《华为人》报上,任正非要求所有干部职工带回去读给家人听,回到公司后提出自己的意见和建议。经过1997年一年的讨论、修改,基本法改到了第八稿。实际上到最终定稿,基本法一共前后进行了10次删改,此时是1998年3 月。从开始筹备到成稿前后经历了3年时间。《华为基本法》明确了华为人的共识,为未来成长奠定了坚实的基础,可以说,没有《华为基本法》,就没有今天的华为。

  文化也是在不断变革的,华为的第二次文化大激荡,是《天道酬勤》一文的发布。2006年,“过劳死”事件,在社会上掀起了不大不小的波澜,从质疑“过劳死”,到质疑华为的加班文化、床垫文化、狼性文化等,内部也质疑绩效考核和企业文化,甚至有员工通过邮件等各种形式向外部反映了华为的负面情况,爆料各种内幕,华为人引以为豪的艰苦奋斗价值观,推到了风口浪尖。

  外部的责难,内部出现了动摇,为了坚定华为人的信念,任正非提出“真正搞出一片纲领性、史诗般的文章,把坏事变成好事,促进华为长期稳定发展”,由副总裁牵头,两周时间十余人八易其稿,《天道酬勤》在华为发展史上,仅次于《华为基本法》。

  《天道酬勤》准确回答了“华为是什么”和“华为为什么”,是深陷舆论漩涡中华为的艰难的自我救赎,是出于危机时刻华为的完美的自我身份证明,是华为核心价值观的再升华,华为的“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗,坚持自我批判”的核心价值观,即发源于这篇文章。

  2018年,华为《人力资源管理纲要2.0》再次对核心价值观进行了演进,对内依然坚持以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗,对外则“开放、合作、共赢、至诚守信”,华为的使命和愿景也重新定义为“构建万物互联的智能世界”。

  每年湖畔大学开学第一课,都是马云亲自讲授,主题一直未变,即所谓的“上三路”使命愿景价值观和下三路“组织、人才、KPI”,其中“上三路”是虚,“下三路”是实,马云常说“了不起的企业,一定是把虚的东西做实了,把实的东西做虚”。

  马云有个比喻:“使命(vision),是做正确的事;价值观(value),是正确地去做事。如果把使命作为我们去的目的地,价值观就是高速公路上的红绿灯和黄线白线,按照这条路去开,永远有准则(guideline)。”

  2001年初,有17年GE工作经验的关明生加入阿里巴巴担任COO,在关明生的建议下,以马云、蔡崇信、彭蕾等为主的阿里创始人团队提炼了阿里巴巴第一版的价值观,即独孤九剑:创新、激情、开放、教学相长、简易、群策群力、专注、质量、服务与尊重。

  2004年,在微软担任HRBP的邓康明加入阿里巴巴,担任HRVP,他组织一两百位管理者参加会议,历时两天的共创与讨论,产生了新的价值观:客户第一、团队合作、拥抱变化、激情、诚信、敬业,命名为“六脉神剑”。

  2019年9月10日,阿里巴巴成立20周年之际,经过了半年多时间,20多轮的研讨,宣布了“新六脉神剑”:客户第一,员工第二,股东第三;因为信任,所以简单;唯一不变的是变化;此时此刻,非我莫属;今天最好的表现是明天最低的要求;认真生活,快乐工作,全面提升使命愿景和价值。

  新老六脉神剑,既有传承,也有创新,在我看来,没有优劣之分,只有合适与更合适的区别,毕竟15年过去了,阿里巴巴的员工数量、商业逻辑和市场规模已经有了天壤之别。

  针对“新六脉神剑”价值观,阿里巴巴配套了相关解读,并细化了相关的行为准则。以“客户第一,员工第二,股东第三”为例,阿里是这样解析。这条价值观来自于阿里对于公司、客户、员工和股东关系的思考,当把“客户第一”单独提出来的时候,很容易落空成一句口号;当将其放到与员工、股东对比的角度来看,才能明白客户价值的优先级与重要性。马云曾说:“什么时候排出先后次序?就是在碰上危机的时候,在有冲突的时候,我们一定把客户利益放在第一位。”

  同时,还明确了相应的行为描述,例如“客户第一,员工第二,股东第三”就细分为四个等级。

  自2000年后,阿里巴巴的人员规模不断扩大,马云一直在想,如何保证在企业层级增多、跨区域发展成为趋势的情况下,在一线员工中保证价值观的传承,同时在业务与人力资源培育方面提供更快捷的支持。2004年-2005年,《历史的天空》和《亮剑》热播,给马云带来了灵感,开始在阿里巴巴内部施行政委制。

  阿里政委在用人、组织文化方面有一票否决权,对于业务经理,一方面在思想上、方向上进行指引和帮助,另一方面,对于业务线的决策有明显的制衡作用。日常运营时,业务线关注短期目标,业绩导向,政委线则关注长期目标,文化传承和干部培养,两者之间形成一种经营的张力和文化的牵引力,通过作用力和反作用力,既推动业务发展,也保障业务发展不跑偏,不走样。

  Ø通业务:做好“三陪”,培训(陪同学习员工需要了解的基本业务、文化知识),陪练(陪着员工去练习业务管理的场景),陪访(陪着员工访问客户);

  Ø闻味道:用专业的诊断和模型测评团队,对组织进行判断,上半年都会做一些盘点,反复观察,反复沟通,悟出来调研不到的内容,通过正式和非正式的沟通,看看团队,看看组织,看看个人;

  Ø照镜子:对待上级有胆量,对待评级有肺腑,对待下级有心肝,照镜子还有一个关键抓手,以别人为镜子,创造简单信任的团队氛围;

  Ø揪头发:你知道你的上级现在想什么?上一个台阶看问题,把问题揪出来,让大家有全局观;

  Ø搭场子:用心建立沟通渠道,让所有人能够拉近心与心的距离,提升凝聚力和文化影响力。

  2010年到2012年之间,京东的文化理念包括使命、发展理念、经营理念和核心价值观。

  2011年,京东整个战略是成本运营和效率的提倡,所以核心价值观里面还加入了一个杜绝浪费,然后将追求超越和激情合并,变为激情超越。

  Ø核心价值观:客户为先(消费者、供应商、卖家;感恩、服务、成就);诚信(正直坦诚、勇于担当、信守诺言);团队(以人为本、大局为重、互信合作);创新(持续学习、不断改进、包容失败);激情(只做第一、享受工作、永不放弃)。

  价值观行为积分卡,是京东各级管理者以STAR原则和京东价值观为工具,对符合价值观的优秀行为给予认可和激励的文化落地项目。意义在于形成京东文化在员工行为层面的风向标,促进雇主品牌;加强管理层和员工对京东文化的参与度,并提供在文化层面的管理工具。

  Ø由M序列和P/T序列带M级别的管理人员以季度为周期发卡,每季度可发3张卡,须在当季全部发完,未发完默认作废;

  Ø卡片在同一季度内不能重复发给同一员工(不同行为和事迹除外);可发给本部门和协作部门的同级或下属,严禁发给上级;

  价值观积分计划每季度统计/评比一次,与阿里巴巴双轨制考核不同,京东的价值观积分卡采取了另外的奖励措施。价值观积分卡可用于购买京东自营商品,且1:1兑换现金。员工可以登陆京东内网福利平台。通过【福利商品】选项的选择,可以根据个人的积分情况,将积分兑换成东券,例如:80积分兑换80元东券,满100可抵扣。

  此外,京东价值观积分还可以享受多种机会和福利。如“红六月一线楷模”、“年度评优”、“季度文化之星”等方式。

  Ø使命:用户依赖的朋友、快乐活力的大学、领先的市场定位、值得尊重的合作伙伴、稳定和合理的利润。

  l 使产品和服务像水和电一样源源不断融入人们的生活,为人们带来便捷和愉悦;

  l 通过提升企业地位与品牌形象,使员工具有高度的企业荣誉感和自豪感,赢得员工尊敬;

  Ø管理理念:腾讯坚持“关心员工成长”的管理理念,努力为每一位员工创造更丰厚的物质保障、更广阔的发展空间、更丰富的精神文化世界。澳门天天彩正版资料